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讓藝術長出商業的翅膀：如何用大藝術思考在充滿行程、預算限制和上司要求的世界裡擠出創意空間

為了解決zara西裝套裝的問題，作者艾美‧惠特克 這樣論述：

美國亞馬遜書店2016年7月商管類選書 　　讓擁有倫敦大學藝術學院與耶魯大學商管學院雙碩士的跨領域專家教你 　　如何在市場經濟的限制下構築有原創性的人生 　　你的人生「全是抱枕，沒有沙發」嗎？ 　　每個人腦袋裡的點子，就像五彩繽紛的抱枕，可惜它們經常缺少安穩的支撐架構，讓創意難以落實。安穩的架構就像一張沙發，可以承載一個個抱枕般的小規模計畫，讓它們可以順利完成。 　　你希望自己的夢想起飛嗎？透過「大藝術思考」提供的七個框架，你的創意將可長出商業的翅膀！ 　　◎從廣角看：從寬廣的角度看世界，找出生活中可以被保護的私人空間與時間，供你遊戲探索。 　　◎在草叢中：把重點從結果轉到過程，不要把進行

中的工作和別人的成果互相比較。 　　◎走向燈塔：尋找你自己的燈塔，提出任何可能驅動你通往目的地的問題。 　　◎造一艘船：採取投資組合的策略，爭取擁有作品的版權及潛在利益，做好風險管理。 　　◎加入戰局：分派角色，組成有同僚兼朋友的團隊，協調創作理想和務實執行的管理計畫。 　　◎搭建房子：重視成本結構，建立資本主義侷限內可運作的藝術性商業模式。 　　◎綜觀全局：通盤考量組織中不同領域的複雜性，培養溝通協調的通才。 　　本書既是實用性的指南，亦是精神性的宣言，鼓勵你將新事物帶到這個世界，包括全新的自己！ 名人推薦 　　★聚和國際股份有限公司董事長／郭聰田 專文推薦  作者簡介 艾美‧惠特克

(Amy Whitaker) 　　作家、藝術家，致力於教大家如何在市場經濟的限制下構築一個獨特且有意義的人生。。擁有耶魯大學商管碩士與倫敦大學學院藝術碩士學位。現為紐約新美術館（New Museum）駐館創業家（entrepreneur-in-residence），並任職課程開發公司Eggshell Knight，也曾做為Google員工創意講座的主講人。曾獲曼哈頓下城區文化協會頒發薇頓寫作獎（Sarah Verdone Writing Award）。 譯者簡介 李建興  　　台灣台南市人，輔仁大學英文系畢，曾任漫畫、電玩、情色、科普、旅遊叢書編輯，路透網路新聞編譯，譯有《失落的符號》

《地獄》（丹布朗）、《刺客教條》小說系列、《把妹達人》系列等。[email protected] 導論        救人命vs讓人命值得救 第1章      從廣角看 第2章      在草叢中 第3章      走向燈塔 第4章      造一艘船 第5章      加入戰局 第6章      搭建房子 第7章      綜觀全局 致謝 附錄 專文推薦 　　如果愛因斯坦不會拉小提琴， 他仍然會是如此偉大的科學家嗎？ 　　愛因斯坦曾說：「如果我不是物理學家，大概會當音樂家。 我常常用音樂思考，用音樂做白日夢，用音樂觀察我的人生…。 我人生中大部分的喜樂

都來自於音樂。」 　　多年來，我在外部演講時，經常會以一張愛因斯坦拉小提琴的照片開場，我總是問台下的聽眾，如果愛因斯坦不會拉小提琴， 他應該仍然會是一位「偉大」的科學家，但他還會不會是大家公認「人類史上最偉大」的科學家呢？我想，答案是「不會」。 　　從愛因斯坦身上，我們看到了本書作者多次強調的――結合藝術家的心靈，讓人可以保留示弱的空間與承受失敗的能耐。正是藝術造就了無遠弗界的思考彈性和強韌的心靈，才讓愛因斯坦可以維持如此源源不絕的創意和高昂的工作熱情，直到76歲仍不鬆懈，並用更大的超脫和超越成為史上最偉大的科學家。 　　讓自由的心靈長出紀律的翅膀 　　作者在書中提到企業有兩種成長方式

，一個是靠發明創新來 啟動成長，另一個則是透過最有效率的生產擴張模式來創造成長。就我個人的企業經驗，我以為，對企業而言，創新不能只關注於產品的創意階段，必須能夠延伸到組織、制度、管理與領導的層面，才能展現出最重大的成果。但是最大的困難也就在其延伸的過程中，如何兼顧自由（創意）與紀律（管理）的和諧運作與發展；用作者的話來說，就是：「讓自由的心靈長出紀律（風險管控）的翅膀。」 　　本書作者巧妙的說明創意（泛稱為藝術）和企業組織（泛稱為商業）應該如何搭配，強調現代人應當如何在市場經濟的現實侷限內建立具原創性又有意義的人生。生活在現代社會，沒有人可以免於知識爆炸和市場經濟的影響，追求創新和市場經濟已

成為我們生活的基本結構，幾乎人人都得參與其中。 　　人人都是藝術家，也是商人 　　我個人非常認同作者的論點：人人都是藝術家，也是商人； 無論藝術家或商人，並沒有所謂市場外的空間，只能在市場內創造空間。作者解析了從藝術心態到商業的各個步驟，精闢的說明了如何利用藝術思維過程來建立新創商業模式和管理架構，而從藝術心態轉入商業模式正是將個人的創新能力，經由組織運作的有效轉化以展現更大的成果。 　　誠如書中所強調的，這是一種以藝術心態，抱著面對不確定性的一種樂觀心態來建構並預留空間給結果難料、甚至可能失敗的探索，再加上實用的工具來支持藝術創造的過程。這樣的心態和行動，不論最終是否能夠找到答案，都能

協助我們應付所有的弱點、失敗，讓自己可以不斷的前進，一如愛因斯坦。 　　聚和的理念和發展經驗 　　很多人問過我，為何聚和公司會在上班時間舉辦企業內部音樂會，不但邀請一流藝術家表演，還讓員工在正常上班時間參與？其實這樣的企業內部音樂會正好呼應了本書作者的主要論點。聚和提供對的環境鼓勵原創性創新和勇氣，容忍失敗，讓自由心靈和多元創意能蓬勃發展，同時公司也要求同仁高度的技術整合與團隊合作精神，成功地將個人的原始創意整合納入企業的運作與管理模式。 　　四十年來，聚和經由這個運作模式，有機式地發展出五個獨 立且各具特色的事業部：一、傳統民生產業用特殊化學品事業部； 二、電子及生醫用精密化學品事業部

；三、N 次貼®可再貼產品 事業部；四、生技新藥開發事業部；五、健康人生及居家用品事 業部。以N 次貼® 和黃金盾®、無醛屋®等系列產品為例，員工多元的創意，透過公司組織全體的力量，將其具體呈現為多彩多姿的獨特商品，行銷全球市場，和廣大客戶進行互動，讓同仁可以感受到創意的成果，產生成就感，並且進一步體會到個人和公司存在的價值。 　　現代企業，單靠改善業務，降低成本，變革流程，是無法生存的，必須以主動出擊的創新思維，重新規劃大範圍的企業改革流程才行。正如同本書提倡的大藝術思考模式，企業必須先進行意識革新，把工作當作是一種創造性的經驗，進而激發出個人與組織更好的表現。期待大藝術式的思考，能為你我

帶來大創意與大成功。 【郭聰田 聚和國際股份有限公司董事長】 前言 MFA（藝術碩士）就是新時代的MBA（商管碩士） 　　就像許多專家爸媽的子女，兄弟姊妹和我都變成了通才。我哥變成營運長/ 財務長型的人，溫暖的冷面笑匠又隱約帶著軍人氣息。我姊進入行銷與業務發展。我變成通才型的人。上輩 子我可能是科學家或蛋頭學者，但我卻變成藝術家，像個普通 的DIY 人生組裝者。 　　雖然爸媽的領域不同，我們全家都有長遠又潛在的新加爾文教徒工作倫理。我向來喜歡畫畫，但發現從事藝術很難服務大眾。即使有救人命vs 讓人命值得救的道德複雜性，如果民選官員必須決定把錢用在修馬路、癌症研究或藝術教育的優先順 序

，不難想像何者會被排在第三順位。 　　我們很容易看出幫助病人與修理壞掉的東西的迫切需要。但長期而言，藝術不能缺少想像力，想像力又有助於癌症療法的創新。經濟成功才能修馬路，修馬路的背後也需要創意。馬 路很有價值，可以抵達米色辦公小隔間以外的地方，讓人命值得救也有它自己的必要性。藝術和科學、休閒和工作、發明和執行都是同一個系統的一部分。 　　大學畢業後，我去藝術博物館工作，因為我認為那裡是集合想像力的公共圖書館。結果我發現原來他們的內部運作也必須講究經濟規則，所有我又去商學院進修，希望能成為博物館 經理人。我的人生規畫在2001年的夏天，商學院畢業後粉碎。1 個月之內，爸爸猝逝，我原本的企業職

位被取消，接著911事件發生。1年後，我作了人生與職涯的重大決定，去報名倫敦史萊德藝術學院攻讀繪畫課程的藝術碩士（MFA）。 　　2004年，我念完藝術學院那年，丹尼爾．品克（職涯發展專家）在《哈佛商業評論》中宣稱MFA 就是新時代的MBA。詹姆士．克拉瑪（市場評論員）也表示華爾街分析師應該去念 藝術學位，以便能夠像偉大的現代主義者，搶先其他人發現被低估的AT&T 股票。藝術學院和商學院的文化差異大到好笑。商學院充滿了可 以同時套用在人口控制和牙膏行銷的空泛框架。我面試時穿的深藍色套裝看起來那麼呆板，我只好在衣領黏上塑膠的機翼，當成萬聖節服裝穿。 　　對比之下，藝術學院充斥著毫無模式與奇異

的事件。有一 天我爬上史雷德大樓宏偉古老的大理石階梯。平台上，有人放了根香蕉，上面寫著「請把我放進你的屁眼」。藝術學院裡唯 一穿西裝的人是協力畫家尼克．布朗，而且只有一次。因為他整晚在外面的搞笑脫衣舞店打混，隔天他穿著三件式條紋燕尾服直接進工作室畫畫。 　　2004年後兼具MFA和MBA學位讓我顯得有點古怪，但令人驚訝的是，我發現創意和商業其實對我們所有人是那麼密不可分。 　　本書算是沉思錄、手冊、宣言和愛情故事，說明藝術（尤其是創意）和商業應該如何搭配，強調如何在市場經濟的現實局限內建立原創性又有意義的人生。如何在有很現實又結構性的壓力下辦好事情、贏得讚賞與奉承，對最低限度成長作出貢 獻

的工作世界中，保留示弱的空間和失敗的可能性。 　　我不是以作為一個產業領袖來發表觀點，而是花了10 幾年在藝術和商業這兩個很不同的領域中工作與遊玩，並且思考如何結合兩者的人。 　　說到底，商業代表力量，而藝術代表彈性。想當運動員，做一個完整的人，你需要力量與活動範圍。當你決定結合藝術和商業，採發明與執行並重時，會有不同的問題和做法滋長，這也是我在本書後面會一一談到的。 大頭針與鉛筆之謎 商業架構和不預設結果的過程可以用兩個東西來比喻，一個是大頭針，另一個則是鉛筆； 前者重視效率，後者重視的是已知價值。兩者是會有摩擦的。 經濟學教父亞當．斯密在其1776 年的著作《國富論》中，探訪一家大

頭針工廠。他發現如果個別工人獨力製造整支大頭針，一天可 以做20根， 但如果10 個人把製作過程分成10個步驟，平均每天每人做出4800根，也就是240倍。分工能幫你做得更快，但無法幫你做得更好，或學會如何從零開始做出大頭針，無論「大頭針」是指什麼東西。 鉛筆的故事則出自學者雷納德．瑞德（Leonard Read）寫 於1958 年的文章〈鉛筆自述〉，他從鉛筆的觀點，講述鉛筆如何被做出來的迷人過程，結論是沒有人能夠獨力做出鉛筆。我們可以引用米爾頓．傅利曼（Milton Friedman）在1980 年的說法，唯有「價格制度的魔力」能讓所有參與者——伐木工、石墨礦工、燒窯工、漆匠等協力合作。 價

格制度可行的理由是人們相信價格代表了價值。但如果你初次做某種東西，通常一開始無法事先知道其價值。 大頭針是關於深度的故事，如何把你唯一會做的事做得更快。鉛筆則是廣度的故事——如何和其他參與者協調，把你們各自完成的的小部分組合成整體。兩者合起來，描述了執行的效率和交易的可能性。然而，它們沒有描述起步的困難和發明B點必須嘗試的不確定性。 傳統定義上，藝術本身向來會干擾效率的概念。從攝影術發明後，繪畫根本就是一種自甘墮落的無效率行為。 資訊也改變了何謂有效率的意義。以成功的時裝品牌Zara來說，他們的經營方式是不讓同一工廠生產完所有產品，而是保留50％到85％的生產能力，以便隨時反應顧客喜好再生產。

公司可從店面獲得回饋知道什麼賣得最好，用保留的生產力多生產一些暢銷貨。對Zara而言，效率變成次要的，企業如何協調複雜的系統變得跟快速生產東西一樣重要。 鉛筆和大頭針的故事可以引導我們從稀有資源中創造各種魔法形式的價值，否則它們可能像個強大壓力讓你埋頭製作你這部分的大頭針或鉛筆。大藝術思考則要扭轉鉛筆和大頭針的故事，讓你能保護與運用「以前」的狀態——鉛筆或大頭針發明之前的時代，或連華生和克里克都不懂什麼是DNA 雙股螺旋、它為何重要的時代。維護這個思考空間是人性的過程，但令人意外的這也需要市場的工具。

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