無印良品工作的問題，透過圖書和論文來找解法和答案更準確安心。 我們找到下列評價、門市、特惠價和推薦等優惠

無印良品MUJI式，到全世界都受歡迎的獨特經營術

為了解決無印良品工作的問題，作者增田明子 這樣論述：

　　「MUJI的情況是，認同商品理念的人，十個人當中，可能只有一個！」 　　－無印良品創辦人金井政明－ 　　 　　那，它為什麼會這麼成功？ 　　 　　MUJI誕生的一九八○年代正是日本社會邁向泡沫經濟最高峰的時候，社會上到處充斥著有個性的設計、花紋以及附有品牌「標記」的商品。在這樣一個時代潮流下，MUJI在不依賴品牌「標記」、一系列商品講求「商品本身」品質的設定下誕生了。在當時的消費文化裡，這個「對立」是讓人感到新奇的，但最後「對立」反而導致成功。本書說明一個逆勢而為的企業，如何整合企業資源，創造令世人側目的文化，進而培養出死忠的消費族群。 　　 　　◆建立核心價值 　　 　　在逆勢而為的

情況下要如何在市場中開創一片天？整個公司必須統一在整合的邏輯之下。首先公司要提出明確的經營哲學。MUJI原本是從綜合超巿西友（現在已經歸屬為Wal-Mart集團的一部分）的企畫部門起家的。創立不久，在一九八八年，出版了一本《無印の本》（無印之書）。書中提出影響日後商品開發的四個核心精神「融入自然」、「無名氏」、「簡樸單純」、「地球的遼闊」。具體而言，MUJI生產的商品都只是符合功能就好，減除其他不必要的裝飾、包裝，在這樣的情況下，也減少了文化上的限制，而能成為真正的全球化商品。 　　 　　在經營哲學確定之後，要有相應的對策，以確保其可以執行。 　　 　　◆找到人群中的少數 　　 　　MUJI雖

然是零售業，但是與一般的零售業不同，其他零售業是購買現有商品再上架銷售。MUJI販售的商品是MUJI自行企畫，基本上只有在MUJI專賣店才能買到。其背後的原因是與MUJI氣味相投的消費者並不多，因此必須盡可能的開發商品，以滿足消費者。在無印良品銷售的品項多達7,000種。它從衣服雜貨（男仕、女裝、兒童）、生活雜貨（傢俱、文具、日用品、室內設計用品、化妝品）、食品（調理包、餅乾、飲料）涵蓋廣泛範圍，這種範圍廣泛種類豐富的製造零售業並不多見。 　　 　　在商品品項過多的情況下，必須放棄自行生產的方式，而以指定規格的方式委外生產。 　　 　　◆找到氣味相投的員工 　　 　　公司的內部文化也必須整合在

經營哲學之下。MUJI在商品設計的指導並非訴求設計師個人風格的設計，而是追求普遍的形式、普遍的設計。為此，它選擇設計師的標準也與眾不同：曾經在招聘內部設計師的廣告內容強調「誠徵不做設計的設計師」。貫徹品牌名稱「無印」的意涵。這點符合核心精神「無名氏」的要求。 　　 　　公司的品牌特色是「無印」，但是不代表產品精神不需要說明，因此商品雖然沒有命名，但是附有說明仔細但是又容易取下標籤。讓使用者可以在不彰顯品牌的情況下，了解產品生產的過程。MUJI成立當時的標語是「有理由、所以便宜」。價格親民卻「品質良好」的原因是什麼呢？藉由傳達其理由，希望大家可以理解MUJI的新概念。因此MUJI才非常重視「說明

」。例如標籤（商品標籤）就是很重要的交流工具。 　　 　　◆讓產品為核心價值說話 　　 　　為了符合「簡樸單純」的核心精神，無印特別發展「1＋1＝1」的商品。簡單來說就是將兩種機能組合後變成一個商品。例如，把扶手與毛巾架合而為一的商品、冰箱與廚房組合架結合的商品等都是非常獨特的點子。 　　 　　關於MUJI的商品開發，從創業初期就非常重視三個理念，那就是製程的檢驗、素材的選擇、包裝的簡化。 　　 　　例如MUJI的代表性形象「原色」就是省略染色及漂白等過程製造出來的。省略其步驟的主要目的是降低價格，但是也同時展現自然風格，還能成功提升商品的魅力。此外，MUJI在選擇素材時也會考量是否容易回收再

利用。 　　 　　想知道如何創造強有力的企業文化，以對抗時勢潮流，閱讀無印良品的故事，是最好的範例。 　　 本書特色 　　 　　◆採用科學的分析模型來描述感性的企業　　 　　作者在大學任教，受過正規的企管教育，也曾在無印良品工作。採用嚴謹的的方法對無印良品進行分析。例如，作者指出無印品的產品多半具備以下兩個屬性：「低關心度」（金額不大，因為採購而產生的風險不高），「需要經過評估才能購買」（如桌上的儲物盒，要考慮尺寸、樣式及耐用度）。在這樣的情況下，消費者往往會決定購買「品質最有保障」的商品。到頭來MUJI往往可以得到這個客群的青睞，因為「商品色調沉穩，跟什麼都很搭」、「不會馬上就壞掉」、「屬於

一般平價的價格，但是賣相看起來又不會很糟」，MUJI的商品往往能讓客群安心購買。 　　 　　作者採用許多模型來分析無印良品這樣以感性為訴求的企業，對讀者產生不同的啟發。 　　 　　◆逆勢行銷的最佳範例　　 　　無印良品成立為1980年代，日本正值泡沫經濟的高峰。當時日本的市場重視華麗炫富的風格，但是無印良品逆勢而行，強調純粹的功能性，去除一切的包裝和裝飾。參與創辦的高階主管金井政明，甚至說：「十個人中，只有一個人會接受」。 　　 　　順世界潮流進行，也許掌握趨勢，但是也容易淪為紅海。逆勢而為，則保證藍海。不過整個企業必須徹底進行整合。無印良品由企業文化的核心創造、人才的選用及行銷的進行，皆朝一

致的方向進行。對打算走自己的路的企業而言，是最好的典範。 　　◆由經營理管面切入，提供給無印良品觀察者新視角　　 　　市場有不少有關無印良品的書籍，但是多半由商業設計的角度出發。本書則主要著墨於經營理的層面，為不「設計」的商品設計公司，提供更貼切的觀察角度。

無印良品工作進入發燒排行的影片

消費者的健康意識、消費者信任與價格意識對知覺價值的影響-以秋葵咖啡為例

為了解決無印良品工作的問題，作者郭芳慈 這樣論述：

本研究以健康意識、消費者信任、價格意識對知覺價值的影響進行研究，藉此探討影響消費者對小農品牌的知覺價值的因素。本研究採取問卷調查法，共回收397份有效問卷，並以SPSS作為分析工具，利用信度分析、描述性統計、因素分析、獨立樣本t檢定、單因子變異數分析、Pearson積差相關分析以及迴歸分析等方法驗證變數間的關係。依照研究結果發現：1.不同婚姻狀況的消費者對於秋葵咖啡的知覺價值有顯著差異。2.健康意識、消費者信任、價格意識與知覺價值間都具有顯著相關，但僅有消費者信任的認證信任度與知覺價值是中度相關。3.健康意識、消費者信任與價格意識對知覺價值具有預測力，但消費者信任的媒體信任度因素未達顯著水準

，因此消費者信任對於知覺價值具有部分的預測力。依照本研究之結果，顯示當消費者，其自身的健康理念與秋葵咖啡所提倡的品牌價值一致時，消費者會嘗試透過他從該項產品獲取的產品知識，來建立一個信任機制，而隨著對於秋葵咖啡的認同程度提高，消費者對於秋葵咖啡所販售的價格認同程度也會隨之提高。

不確定方向時，最好選擇繞遠路：一手打造無印良品，松井忠三的「覺悟工作學」

為了解決無印良品工作的問題，作者松井忠三 這樣論述：

　　「沒有他，就沒有現在的無印良品。」 　　工作者該如何面對自我、上司／下屬、團隊乃至整個企業？ 　　讓無印良品起死回生的前會長松井忠三 　　工作、管理、決策、人生哲學全面公開 　　 　　2001年，無印良品面臨史無前例的衰退， 　　陷入38億日圓赤字，股價從20000日圓暴跌至3000日圓。 　　在當時臨危受命、拯救無印良品的，就是松井忠三。 　　 　　就任社長後，他在短短3年內就讓無印良品Ｖ字型復甦，甚至達成史上最高業績。 　　15年後的現在，無印良品不只屹立不搖，更名列全球百大品牌， 　　擁有610間分店，排名超越Chanel、Gucci，是史上最成功的國際零售企業之一。 　　他是

怎麼做到的？ 　　 　　「有些人盡可能以最有效率的方式走最短路徑前進， 　　但那樣做一來無法幫助他們認清本質，二來也無法拓寬視野， 　　這就是為什麼我會認為『不確定方向時，最好選擇繞遠路』的原因。」 　　 　　也曾在人生路上迷失方向的松井忠三， 　　用了四十年時間，淬鍊出了獨到的工作與人生哲學， 　　透過本書，他將親筆與我們分享── 　　 　　★如果你是剛出社會的職場新鮮人，你將從本書找到屬於自己的人生方向； 　　★如果你是團隊的管理者，你能獲得帶領組織、培育下屬的靈感與原則； 　　★如果你是企業領導人，你更會學到作出宏觀決策的精要。 　　 　　－－「下定決心，做出覺悟面對一切事物。這就是我這

四十年來始終堅持的原則。」 　　－－松井忠三的工作哲學無私公開！ 　　 　　▎松井忠三談「授權的真義」 　　「授權」不是「把工作全部丟給下屬做」，也不是「放任」下屬，而是「讓下屬的工作成功」，且工作的結果還是要掌握在自己手中。授權的關鍵即在於「傳達的方式」：是否確實傳達給下屬工作的「目的」、「截止時間」及「做到什麼程度」。 　　 　　▎松井忠三談「決策的禁忌」 　　作決定時，最忌諱的就是「拖延判斷」，「多蒐集一點資料再決定」的情況絕對要避免。領導者一旦決定一個方向，團隊根據其決定及早執行，就能及早知道那個方向是正確的還是錯誤的。即使發現領導者的判斷有誤，只要即時修正，多半都能走向正確的答案。所

以，領導者在無法判斷哪條路比較好時，與其延後判斷，不如儘早決定一個方向。 　　 　　▎松井忠三談「過度成長反而是危險信號」 　　他說，某間分店業績突然大幅成長是「危險信號」，需要特別小心。因為這很可能是利用不當促銷方式，或是管理階層採用「獨裁式管理」，即使短期內業績上升，長期來看將反倒造成業績衰退、離職率上升等問題。而為了發現並解決這樣的問題，他設計了針對基層人員、不經手店長的問卷制度，一年兩次，確實聆聽到基層員工心聲。 　　 國內企業領導人、創業家、管理學者、媒體人聯合力薦 　　商周集團執行長　王文靜 　　城邦出版集團首席執行長　何飛鵬 　　國立政治大學企管系教授　別蓮蒂 　　貝殼放大共同

創辦人　林大涵 　　AppWorks之初創投合夥人　林之晨 　　台灣無印良品董事總經理　梁益嘉 　　國立台灣大學管理學院院長　郭瑞祥 　　綠藤生機共同創辦人　廖怡雯 　　關鍵評論網執行長暨共同創辦人　鍾子偉 　　 　　從一介職員歷經左遷、轉調、最終成為世界級大企業的社長，聽來像是個傳奇故事，但卻真實發生。閱讀本書，彷彿隨著松井先生的職涯一起循序漸進，逐步體會從身為基層人員時下定決心到累積信任的歷程，再到擔任主管時的工作指派和傾聽溝通的訣竅，乃至於位居高位時的制度改造、快速試錯與自我警醒的關鍵。只要能夠掌握工作的本質，無關乎身處哪個位置，努力最終都將會呈現出價值。推薦本書給身為組織的一員、又或是

身在創業的路中的你一讀。－－貝殼放大共同創辦人林大涵 　　 　　「決心」一詞，乍看之下似乎需要很大的勇氣與決心，因此讓許多人以為要做到「決心」需要跨越很大的障礙方能做到。事實上「決心」所代表的是面對事物的正確心態。下定「決心」的關鍵是先對於結果抱持理想，因此可以義無反顧，全力施為。擁有「決心」的人，不會著眼於當前狀況或是問題所帶來的困擾，而是著眼於完成之後的成就美好。如同進行百米賽跑時，選手只會將目光放在終點線上，而不是競爭者或是其他事物上，因此可以全心全意衝刺終點，爭取勝利。松井前會長以他的「決心」貫徹在其職涯發展中，小至為人處事，大至公司治理都因而獲得了相當成就。相信所有讀者也能透過本書，

讓自己下定「決心」，如願以償。－－台灣無印良品董事總經理梁益嘉 　　 作者簡介 松井忠三 　　1949 年生於日本靜岡縣。株式會社良品計畫前會長。1973 年自東京教育大學（今筑波大學）體育系畢業後，進入西友商店（今西友）服務。1992 年調職良品計畫，出任總務人事部長、無印良品事業部長等職位，並在無印良品首次利潤衰退後的2001 年就任社長。就任後，在短短2年間即達成V字型復甦，更在2007年當時創下有史以來最高營業額。2008年出任會長，2015年卸任。著有《無印良品成功90%靠制度：不加班、不回報也能創造驚人營收的究極管理》、《無印良品培育人才祕笈：內部覓才× 職務輪調× 終身雇

用——創造低離職率的育才法則》等書。 譯者簡介 劉格安 　　政治大學畢業，現為專職譯者，譯作類型包含商管、醫學、旅遊、生活、歷史和小說等。譯有《喚醒你與生俱來的數學力》。 第一章　下定「決心」，掌握工作的本質 面對不想做的工作也能創造成果的祕訣 為什麼下定決心就能如願以償？ 為了「能夠勝任工作」，最重要的事情是什麼？ 如何成為一個值得信任的人 如何辨識「信任的危機」？ 請把時間用在「本質性的工作」上 把二億圓丟進水溝的經驗讓我學到了什麼？ 為什麼改變意識還是無法提升業績？ 掌握本質的工作術中最重要的事 想要釐清本質必須先捨棄的東西 在逆境中看見「人際關係的本質」 指著別人責怪「都是你

不好」的時候，有三根手指正指著自己 從毫無成果的工作中認識工作的本質 第二章　晉升「勝利團隊」的領導法則 如何培養領導者必備的「指派工作」的能力 本質就藏在「無關緊要的話題」裡 當一個懂得「示弱」的領導者 怎麼做才不會讓部下的「工作」變成「作業」 請當心留意「業績突然提升的主管」 打造勝利團隊的二項必備條件 化敵為友的方法 怎麼做才能改變他人的想法？ 分辨部下意見是否正確的小訣竅 「即斷即決」的前提要件 一個團隊要變強，必須要有「坐冷板凳的人」才行 請用平凡的人打造團隊 重視部下勝於上司的理由 辨別優秀員工的方法 第三章　建構「執行」組織的方法 唯有實際行動才能進化 提高執行力的「截止期限

」工作術 為什麼「不可以不斷嘗試新事物」？ 成功人士絕對不會說的話 人在跨越「死點」後會變得更強大 什麼是決定組織競爭力的「關鍵」？ 達成「零加班」的方法 文件愈厚的企業，執行力愈差 暢銷商品「茉莉花茶」是從嘗試錯誤中誕生 活用強項的學習法和降低價值的學習法 成為一個一旦下定決心就「說到做到」的人 第四章　我在無印良品「V字型復甦的三年間」做了什麼事？ 升任社長第一年執行的八件事 如果不改變公司的組織結構，就無法改善營業額 為了幫公司止血而採取的措施 為了打造「成功體質」，哪些是一定要做的事？ 品質是企業體質的表徵 人手稍嫌不足，才是最剛好的狀態 計畫太天馬行空時，請自我反省 只要一道「稽核

」手續，即可改變「店舖力」 珍惜自己的膽小 重要的事情要誇大地說 公司的成長不可能超過社長的人格 第五章　改變未來的「松井式」目標達成法 為什麼一定要設定遠大的目標？ 務必達成他人賦予的目標 站在對方的立場，即可看見本質 容易找到工作靈感的「思考法」 在記事本上記錄每日天氣的理由 請利用六日其中一天，為下週做準備 笨拙也可以視為一種才能 唯有徹底堅持才能改變人群和組織 結語 ◎為了「能夠勝任工作」，最重要的事情是什麼？ 話題稍微回推一下。我在西友的店面從事銷售工作後，被升任為負責職能開發的課長，當時我最認真思考的問題就是：「如何才能『勝任』這份工作？」　　所謂的課長，就是中間的管理階層

。上面有社長和部長等上司，下面有幾名部下組成「課」這個團隊。課長一方面必須完成上面交代的工作，一方面也必須扮演一個稱職的團隊領導者。為了「勝任」這份工作，我勢必得兼顧自己的工作和領導者的工作。　　身為一名課長兼一介員工，在組織當中，如果想要「勝任」一份工作，最重要的必備條件是什麼？　　經過一番思考後，我的答案就是「信任」。因為在組織當中，若無法獲得上司和部下的信任，就無法順利完成工作。我認為信任才是所有工作的基礎。　　若無法獲得上司的信任，就不可能被賦予重要的工作。　　若無法獲得部下的信任，就不可能率領團隊完成工作。如此一來，自然無法創造輝煌成果。換言之，不被信任的人就是「無法勝任工作的人」。

當一個人無法勝任工作時，恐怕就很難在公司裡找到立足之地。　　為了避免淪為這樣的人，我向來格外重視別人對我的「信任」。 然而究竟該怎麼做，才能獲得上司和部下的信任呢？該怎麼做才不會失去他人的信任呢？經過一番摸索之後，我終於悟出一套心得，那就是「信任的基礎」。 「信任」好比一張桌子，下面有四根桌腳，上面放著一塊名為信任的木板。這四根重要的桌腳支撐著信任，只要確實做到四件事，就能夠打造出穩固的信任基礎，成為一個「能夠勝任工作」的人。　　而支撐信任基礎的桌腳，就是由以下四項條件所構成： [1]善盡職責；[2]團隊合作；[3]坦率、誠實、公平；[4]行動力、執行力。 構成信任基礎的第一根桌腳是「善盡職責

」。把自己每一天的工作，認份盡責地在規定的期限內完成，即可獲得上司和部下的信任。雖然在工作中創造輝煌的成果也很重要，但為了贏取信任，「務必完成工作」的日常積累也很重要。　　反之，若無法按照規定期限完成工作，或經常丟三落四、半途而廢的話，有可能會逐漸失去他人的信任。　　這一點，無論是社長或新進員工都一樣，唯有認份盡責地完成眼前的工作，才是贏取旁人信任的不二法門。

主題樂園企業形象、社群行銷與知覺價值之研究

為了解決無印良品工作的問題，作者黃睦庭 這樣論述：

現代人生活繁忙，工作壓力較大，所以更加注重休閒活動之安排，經常安排週休二日走出戶外，現今休閒娛樂的選擇方式非常多樣化，在眾多選擇中主題樂園也成為了國人所選擇的遊憩方式之一。在選擇過程中，企業形象與各類行銷訊息影響著消費者決策，尤以社群行銷在近年大舉進入消費者購前方案評估，讓選擇與消費知覺價值有更多的變化。故本研究目的如下：一、探討不同人口統計變項在主題樂園的企業形象、社群行銷與知覺價值之差異情形。二、探討主題樂園遊客人口統計變項與企業形象、社群行銷及知覺價值間之影響。三、探討主題樂園企業形象、社群行銷及知覺價值間相互關係。本研究針對台灣主題樂園之遊客進行問卷調查，有效樣本數為348位遊客，以

統計軟體SPSS進行統計分析，研究結果顯示以女性遊客為居多、年齡以21-30歲居多、婚姻為已婚者居多、教育程度以大學（專科）居多、職業以服務業為居多、月收入以30,001-40,000元為居多。不同職業的遊客對於企業形象的認知有顯著差異，不同月收入的遊客對於企業形象的認知亦有顯著差異，然而其餘人口統計變化並無造成顯著差異。社群行銷對企業形象有顯著正向影響，亦即社群行銷同意度越高，企業形象認同度也越高，企業形象對知覺價值有顯著正向影響，亦即企業形象同意度越高，知覺價值認同度也越高，社群行銷對知覺價值有顯著正向影響，亦即社群行銷越高，知覺價值認同度也越高。本研究結果建議可做爲主題樂園制定社群行銷策

略之參考。