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你真的搞懂OKR了嗎?以Intel為師，打造最強作戰部隊：CEO、主管、人事培訓部門必讀!iOKR創辦人王怡淳以超過15年落地實踐經驗，教你成為像Google、Facebook一流企業

為了解決得到回饋英文的問題，作者王怡淳（Chris） 這樣論述：

一次搞懂OKR，做對的事！ 組織戰略專家王怡淳以實戰與顧問諮詢15年經驗， 帶你體驗原汁原味的OKR， 透過 1核心+2方針+3精髓+4策略+5能力之方法論 及組織實務落地之步驟做法， 改造企業體質， 提升團隊績效及個人職場競爭力 CEO、主管、人事培訓部門必讀！ OKR源自Intel，自1970年代沿用至今。近年來，OKR風潮在兩岸火熱，但不少企業誤解OKR的意涵與做法，一股腦兒地套入本土企業的組織運作。導入OKR需要了解它的「道」與「術」，以及掌握執行的心法、技法與工法。 「市面上OKR訊息，有些是從西方或日本職場生態描述 OKR的國外翻譯書，有些則是從人資或學術背景的角度詮釋

，對於OKR定位理念和實務操作，和我在海峽兩岸所經歷的OKR，差異很大。這是一本解析 OKR 實務操作的書。希望藉由我輔導企業的經驗，和在台灣、大陸及美國親身驗證過的「原汁原味」OKR 之經歷，讓大家對OKR有正確、全面且深度的認知，減少成為「白老鼠」以及「 摸著石頭過河」的風險。」 ——作者王怡淳 關於OKR的 9大問 1. 你應該學習「OKR方式管理團隊」？還是只學習設定「OKR目標」？ 2. OKR真的不能與員工的績效評估掛鉤嗎？ 3. 導入OKR是要取代KPI嗎 ？ 4. OKR只適合某些行業、企業或部門？ 5. 我的團隊素質不高，所以不適合導入OKR？ 6. 導入OKR，團隊所有

成員都要制訂OKR目標嗎？ 7. 導入OKR一段時間，怎麼感覺又做回了KPI，為什麼？ 8. OKR可以有效提升跨部門合作的效率，怎麼做的？ 9. 你還在「拆解」目標嗎？OKR目標的軀殼與靈魂是什麼？ 我們需要一本自本地社會和企業文化角度、從實務操作剖析OKR的書。作者王怡淳曾任職於Intel，在台灣、大陸、美國經歷「原汁原味」的OKR，以累積實戰與顧問諮詢超過15年的經驗，為你揭開OKR重重迷霧。 無論是企業管理者、人力資源管理者或一般職場人士，都可自本書提供的OKR完整方法論，了解職場管理新趨勢，進而評估調整自身的工作心態與競爭力。 ╟ 專業推薦 ╢ 本書用更高的視野來解答OKR的成

功導入，OKR不僅僅是策略思維，更是組織的授權當責文化，是部門合作精神，更是領導力的極致展現。 李岳倫（DDI - Development Dimension International 台灣區董事總經理） 看完Chris這本OKR，我在思考，或許這就是貫穿「道、天、地、將、法」、帶領企業迎向當前複雜挑戰、推動變革成為敏捷式組織的一個作業系統。 陳來助（臺灣數位企業總會理事長） 作者對於OKR工具運用的掌握，十分全面，包括策略的連結、目標的設定、部門間的溝通協作、部屬的績效回饋與全方位的當責管理，皆能深入淺出地運用案例加以闡述。 鄭晉昌（國立中央大學人力資源管理研究所教授）   序〉帶您

體驗原汁原味的OKR！ 2006年，我第一天到Intel報到時，對公司業務和環境都還生疏，就被要求提出個人的季度工作計畫。當時我慌了，因為過去的工作經歷，都是執行上面交代的任務，從沒給自己訂過計畫和目標。這是我職涯第一次接觸到「OKR」。 2018年下半年，我離開Intel，選擇在領導管理、組織戰略領域，與企業交流過去職場的管理經驗。隔年，因緣際會認識了台灣老牌的管理顧問公司老闆。他知道我過去服務於Intel戰略合作部門，邀請我去北京為一家旅遊互聯網集團分享OKR的實務經驗。 說來莞爾，那是我第一次聽到OKR這個詞，開始了解什麼是OKR。至此我也才知道，市場所說的OKR目標，就是Intel

內部所說的iMBO；外界說的OKR創始人，就是Intel前總裁Andy Grove。 而John Doerr——這位被市場稱為OKR推手的Intel前員工，他的著作《OKR 做最重要的事》描述的OKR價值與內涵，則是我在Intel服務13年，每天經歷的組織運作與領導管理實踐的綱領和指南針。這也似乎在冥冥中，引導我後來成為了OKR的顧問教練。 OKR理論眾說紛紜，可惜不夠全面 市場上關於OKR的書籍文獻，兩岸至今將近有30本了。有些是從西方或日本職場生態描述OKR的國外翻譯書，有些則是從人資或學術背景的角度來詮釋，對於OKR的定位理念和實務操作眾說紛紜，和我在海峽兩岸所經歷的Intel O

KR，差異很大；而其內容多偏重OKR目標設定的角度和OKR實施後企業的美好境界，但對於落實導入的心法、技法、和工法、以及實戰案例的描述，著墨有限。 這些年，我和許多企業主交流，其中不少是看書、網絡資訊後自己導入OKR。他們希望導入後快速得到效果，但最終不如預期，於是認為OKR不適合他們的企業；而當他們將OKR視為西方高大上的管理理論（我不認為OKR是理論），認定它無法落實於本地企業而放棄，也令我深感遺憾。 究其原因，主要是在於他們誤解了OKR的意涵與精髓，錯將這套源自西方的組織管理戰略，一股腦兒地套入我們本地企業的組織運作中。 從輔導企業OKR導入的經驗，我觀察到市場上需要一本自我們本地

社會教育和企業氛圍的角度，從實務經驗剖析OKR的書。 這本書的出版，希望藉由輔導企業的經驗，和在台灣、大陸及美國親身驗證過的「原汁原味」OKR之經歷，讓大家對OKR有正確、全面且深度的認知，減少成為「白老鼠」以及「 摸著石頭過河」的風險。 企業主、主管、人資及一般上班族必讀 OKR制訂目標（Objective）與關鍵結果（Key Results）的思考模式， 對個人而言，是訓練我們的因果邏輯能力，引導我們用更寬廣的角度評估並解決問題。 對於企業來說，因為OKR是「眾人的管理」，它的複雜度就遠高於個人的應用！在企業，我們不僅學習OKR目標設定的層面，更需要學習目標執行與查核所需要的方法。

不論是企業管理者、人力資源管理者或一般職場人士，都可以從這本書提供的OKR方法論：1核心＋2方針＋3精髓＋4策略＋5能力，了解職場管理新趨勢，進而評估調整自身的工作心態與競爭力。 同時此書可幫助企業進行組織轉型、人才識別、激發組織活力，對於「OKR是否適合我的企業？」「要如何導入？」「導入會遇到什麼困難？要如何解決？」等問題，也都有深入的剖析。 謝謝吳永佳女士在編輯上的指導，布克出版社總編輯賈俊國先生、助理廖沛綺女士以及好友徐端儀女士的協助，讓此書得以順利出版。最後感謝在台北的家人，李紹暉先生、華人講師聯盟創會長張淡生、DDI董事總經理李岳倫、羅亦耀老師、喬安妮老師、上海的蔡茂賢先生、許

其先生、以及北京的楊彬女士，在管理顧問教練的跑道上所提供的契機與支持。 前言〉從觀念突破到實務操作 2021年中秋節過後，我到了上海工作。隔離期間我看見2個消息：1)上海中學附屬國際部小學6年級生開始學習OKR；2)微軟收購OKR 解決方案新創公司Ally.io，媒體引述收購原因：「因應遠距上班成為未來工作趨勢，微軟將強化旗下生產力工具。」 當下想起合作夥伴對我的提醒：「Chris，過去這2年，OKR在大陸市場雜音很多！和合作機構見面時，要怎麼突顯我們的價值？之前安排和北京、上海、廣州的管顧機構高階主管會面，對方一聽要談OKR，表示興趣不大；直到我強調你過去服務於Intel，對OKR看法

不同，他們才答應見面。」 我被搞糊塗了，這市場究竟是怎麼一回事？踏進合作機構的會議室，與對方的市場負責人簡單寒暄兩句後，我們直接切入主題…… 從與一家企業的對話，揭開OKR重重迷霧 對方市場負責人表示：「Chris 老師，不知道 OKR 在台灣發展如何？我先說兩句，我做培訓 15 年了，大概 5 年前，企業開始詢問 OKR。現在 OKR 已經過了知識普及的階段，但我們的客戶導入後，發現有很多問題，走不下去的也不少。所以現在市場對於 OKR 的疑問越來越多，認為 OKR 是西方的東西，和既有制度接不上、沒法用。這類的抱怨，這 2 年來沒停止過。但市場對 OKR 的需求還是很大，我們依然收到不

少客戶的諮詢。說真的，我們現在也不知道怎麼處理，找以前合作的老師，我們不放心；但生意上門，往外推也不是辦法……」 我只好回答：「我先很快地談談對 OKR 的理解吧！」 30 分鐘簡報結束後，對方負責人表示：「您談的 OKR，不像績效管理，好像是目標管理的上一層，比較像是OD（Organization Development -組織發展）或是組織戰略之類的理論。」 我回答道：「這是我在 Intel 工作 13 年精煉的總結。OKR 是團隊為了達到目標、完成使命所需要的管理思考執行的組織戰略。」 對方又問：「但OKR 被市場歸類在績效管理或目標管理，您認為適合嗎？」 我回答道：「坦白說，這些

歸類有點是出於市場推廣的考量，又或者是主者對 OKR 的理解不同所造成的。我認為 OKR 與目標管理的連結性比較高，是一套為達成目標形成的組織戰略；因為這個戰略執行得當，所以績效提升，這是因和果的關係。」 對方繼而又問：「外界提到 OKR 不能與績效評估掛鉤，你覺得這說法對嗎？」 我回答道：「以過去成功導入 OKR 的企業案例來看，OKR必須和績效掛鉤。OKR的思路是做重要的事，但對於最重要目標的達成結果，沒有績效獎懲，那將如何促發員工完成目標的動力？OKR強調內在動機的展現，如果沒有績效評估考核的外在動機支撐，內在動機很難持續。」 對方再問：「照您這個邏輯，不論哪種企業、何種體質，只要

有組織痛點，都可以採用 OKR 的解決方案？」 我回答道：「沒錯，OKR 提供不同的解決方案，也就是我剛剛提到的 3 大精髓、4 大策略。企業可以針對不同的痛點、或亟需解決的難題，採用 OKR 不同的精髓與策略解決方案，分批次、分人員、分階段實施。」 對方續問：「您所說的 1 核心——人才辨識是什麼意思？和人才測評是什麼關係？」 我回答道：「團隊經由 3 精髓和 4 策略的組織運作，可以看出成員所展現的5種能力，來作為人才辨識的重要參考。這是實地實境的能力測試，可以結合人才測評系統，找到企業合適的人才。」 最後，對方負責人終於說道：「您說的這套OKR方法論，我倒是第一次聽到有人這樣談

OKR 的。我現在知道先前那些客戶導入 OKR 卡關的地方，該怎麼解決了！」 你真的搞懂 OKR 了嗎？ 在台灣，許多企業主閱讀了約翰．杜爾（John Doerr）所著的 《OKR做最重要的事》一書後，對於OKR能活化團隊、提升效率的方式趨之若鶩。而這個方式正是基於在1970年代，前Intel總裁安迪．葛洛夫（Andy Grove）提出的OKR概念： ‧Objective 是你想要實現的特定目標或承諾 ‧Key Result 是為了實現目標，必須交付可以看到的、可衡量的結果。 除了以上字面的定義，這3個英文字母「OKR」同時引領Intel的團隊學習掌握： ‧如何在動態環境中，讓自身工

作與公司部門的目標，保持一致的方向進行 ‧如何在自己、主管和跨部門利益關係者之間，建立對績效的共同期望 ‧如何提升績效反饋的效益 ‧如何完善與跨部門利益關係者之間的協調溝通 面對OKR，許多企業遭遇到「見樹不見林」的困境。他們將OKR的重點侷限於只是「目標設定」的工具，因此花了大把時間學習目標（Objective）和關鍵結果 （Key Results）的設定和關聯性，卻忽略了OKR真正的意涵。大家是學習「OKR方式」管理團隊，而不是學習用「OKR目標」管理團隊。 而我所經歷認知的OKR，要發揮它的效能，必須從團隊運作的角度導入，從實戰中學習，從過程中驗證，並且從變化中調整。而OKR這

套管理思考執行的組織戰略，企業要能有效實施的關鍵在於：制訂的目標如何因應內外挑戰、如何找到執行關鍵路徑與持續的動力，以及如何嫁接績效激勵制度。這正是本書的重點。 本書特色與使用方法 正因為許多企業誤解了OKR的真實意涵，以至於在組織改造上常顯得窒礙難行，這是一本解析OKR實務操作的書。我以在Intel工作13年之經驗，採取實務案例的撰寫模式，從實戰角度，說明如何以 OKR的3大精髓「自下而上」、「少就是精」、「公開透明」為基礎，與目標視野、合作共贏、激勵當責、引導反饋等4個執行策略的交互運作，讓你掌握主管與部屬必須具備的 OKR 組織運作的「道」與「術」。 許多人會拿OKR和KPI 作比

較，將OKR聚焦於目標設定的工具。但從我在Intel的歷練所理解，OKR的意涵與應用遠超過目標設定。因此，在本書中出現的「OKR」一詞，係指組織管理戰略；若是單純指目標，將以「OKR目標」一詞表示。另外，為符合團隊導入OKR的真實情境與說法，本書中我們以「O」代表「目標」，以「KR」代表「關鍵結果」。 OKR的思考核心和執行策略，放諸四海皆准。從我在Intel中國區和亞太區的經歷，以及觀察歐美團隊的運作，發現每個地區和團隊側重的精髓與策略、執行手法、速度、力道都不盡相同。 本書提供的案例、策略、方法、步驟，每項都是一把工具。每一把工具都有它獨特的用處，但你不一定都要用到。閱讀本書的過程中，

你不妨思考企業所處之人文國情、組織文化、營運痛點、部門屬性、團隊體質、以及對應的需求與情境後，選擇合適的工具導入OKR。 本書共有6個Part，簡單說明如下： ‧Part 1說明OKR的定義與哲學、與其他管理方式的差異、以及我在Intel 歷練後所精煉的OKR方法論：1核心＋2方針＋3精髓＋4策略＋5能力。 ‧Part2~Part5則是個別介紹OKR方法論中的4大策略，包括執行方法、步驟與案例。 ‧Part 6提供企業導入的案例說明，說明對於企業各階層的價值影響，並針對企業最常遇到的迷思困惑，提出解答與建議。  

得到回饋英文進入發燒排行的影片

數位平臺結合Google Classroom的英語學習成效之研究

為了解決得到回饋英文的問題，作者許瓊文 這樣論述：

本研究旨在探討研究者欲解決國小英語學習課堂中所遇到之困境，規劃實體課程與課後非同步課程，以Google Classroom為媒介，並使用數位平臺進行「虛實整合」之課程規劃，以期達到英語學習成效。本研究採準實驗設計法，將兩班級分為實驗組與對照組，皆以英語實體課程為主，但僅有實驗組輔以數位平臺練習。經過為期八週的實驗，並透過期中考之成績進行統計分析，檢視運用數位平臺作為延伸學習是否有助於提升英語學習成效。同時，透過學生學習心得回饋與教師成長及省思，進一步紀錄研究過程中的成長與收穫。從統計結果分析來看，兩組在成績上並無顯著差異；然而，在兩組成績前後測卻有顯著差異。由於疫情下所造成混成教學之必然性，

在學習成效上，兩班先維持基本成果，平均數相差不大，但實驗組標準差較對照組收斂。在從各大題分析兩組的答對率，進行探討造成此分數結果的差異。得到的結果與發現如下：一、某廠商雲端速測數位平臺運用在英語學習雖無顯著差異，有助於省思如何更有效率運用混成教學。二、77%學生對於使用某廠商雲端速測線上測驗數位平臺大多抱持正面的態度與看法。三、教師能透過規劃虛實整合之課堂，提升教師自我效能及專業成長。本研究提供給教學者以下建議：一、教學者可以補充更多題目，使學生達到精熟學習。二、教學者可以引導學生製作英語讀書計畫，紀錄學生自我學習成長。三、教學者善用混合教學之優勢，設計虛實整合之課程，將達到更好的學習效益。關

鍵字：數位平臺、英語學習、英語學習成效。

生於奮鬥：亞洲球王盧彥勳的20年網球之路（隨書附書衣海報）

為了解決得到回饋英文的問題，作者盧彥勳,盧威儒 這樣論述：

　　在球場上，非勝即敗！ 　　作為ATP職業男網運動員， 　　球場上勝利的榮耀和成就，雖然支撐盧彥勳一關關的堅持下去， 　　但真正造就他的，卻是那些難以言說的挫折與傷疤！   　　每次訓練滴下的汗水， 　　反覆延展炸裂的肌肉， 　　每一段與家人分隔的孤單時刻， 　　每年跟著盧彥勳到了墨爾本、巴黎、溫布頓、紐約等世界各地， 　　也一起參與了五屆奧運！   　　從2021年的東奧退役之賽起， 　　他不再只是球場上的悍將，以往曾有過的篳路藍縷，都將會成為網壇中傳承的積累！   　　從0開始，由LOVE啟航！   　　「奧運比賽重要的不是勝

利，而是參與；正如生命的本質不在索取，而在奮鬥。」－Pierre de Coubertin(1863-1937，現代奧運發起人)。   　　從2001年，盧彥勳決定踏上職業網球選手生涯開始， 　　他就知道自己面臨的絕對不是康莊大道！ 　　他既沒有資源也沒有背景，父親又突然過世， 　　太多未知險阻橫在眼前， 　　為了父親的期許與對網球的熱愛， 　　在哥哥與媽媽的陪伴與支持下， 　　他仍踏上征途，那一年他只有18歲！   　　每個星期他奔波在不同國家、不同城市間，參與著各種大大小小的比賽；   　　輸球了，趕緊打包趕到下個賽事；贏了球，也只能高興一下

，因為明天又得面對下一場賽事的勝敗！這就是職業網球選手的生活！   　　2004年，年滿20歲，打進世界前100名！  　　在2010年11月，他的世界排名更提升到ATP33，這是台灣未曾有過的紀錄！ 　　接下來，他更一路拚搏至2021年東京奧運才退役！ 　　 　　20年來，他五度代表台灣參加奧運比賽， 　　在亞運、台維斯盃等國際賽事中也看得到他的身影， 　　他更是台灣男網第一位打入溫布頓大賽前八強的男子球員！ 　 　　在這些驚人紀錄的背後，有哪些酸甜苦辣是我們沒看到的？ 　　他又為何會在東京奧運後宣布退休？ 　　未來的他又有哪些計畫？ 　　

就讓我們從頭瞭解這位台灣之光如何成就出他的網壇傳奇！   本書特色   　　●盧威儒、盧彥勳兩兄弟首度聯手剖析二十年的心路歷程和酸甜苦辣 　　●國外賽事珍貴照片 　　●與世界網壇名將的互動故事與照片 　　●盧彥勳退役後首本個人傳記。 　　●隨書附上盧彥勳書衣海報   各方推薦   　　李遠哲　前中央研究院院長 　　林寶水　長榮航空董事長 　　王瑞慧　長庚醫療財團法人董事長 　　高志明　義美食品股份有限公司總經理 　　翁嘉盛　台杉投資總經理 　　陳怡蓁　趨勢教育基金會董事長暨執行長 　　林瀛洲　長庚運動醫學團隊總召 　　莊仲

仁　國立臺灣大學心理學系教授 　　連玉輝　國立臺灣大學體育室教授兼體育室主任 　　陳炳煇　國立臺灣大學機械系終身特聘教授 　　楊宏智　運輸安全委員會主任委員 　　周俊勳　紅面棋王 　　林宜瑾　立法委員 　　馮勝賢　桃園市體育發展基金會執行長 　　吳立民　敏盛綜合醫院副院長 　　楊庭華　台大耳科主任 　　莊寬裕　中華民國飼料及動物用醫藥保健商業同業公會全國聯合會理事長 　　許乃仁　知名網球主播 　　莊智淵　桌球教父 　　胡慧玲　作家 　　江秀真　台灣福爾摩莎山域教育推廣協會理事長 　　楊東遠　運動視界主編   　　彥勳於奧運賽事退役後

，還特別前來感謝長榮航空多年來的支持，其謙虛誠懇的態度令人感動，言談中深刻感受到他對網球的熱愛與堅持，彥勳奮鬥不懈的勵志故事非常值得跟大家分享，在COVID-19疫情中，帶給大家另一份充滿希望的溫暖力量。 　　長榮航空很榮幸可以陪伴彥勳及其團隊飛往世界各地征戰，彥勳退休後將根留台灣以提攜後進，我們也會繼續支持盧彥勳國際網球學院，培育更多像彥勳一樣的「台灣之光」登上國際舞台，希望大家跟著彥勳的腳步，一起打造網球夢，讓世界看到發光發熱的台灣。 ── 長榮航空董事長 林寶水   　　與其說這些年來，我照顧過許多運動員，倒不如說我從他們身上學到更多！台灣網球一哥盧彥勳的成長與奮鬥歷程，很榮

幸能親身見證，也參與其中。他教會我們堅持與永不放棄！ ── 長庚運動醫學團隊總召　林瀛洲   　　彥勳創下許多台灣男子網壇紀錄，更代表台灣參加五屆奧運，退役後更貢獻專業，創立盧彥勳國際網球學院。此次和哥哥威儒合作出版新書《生於奮鬥》，書中詳述他如何從零開始並逐夢踏實的球壇生涯，相信對所有想要衝破逆境或是更上層樓的讀者，都能有很好的啟發！ ── 立法委員　林宜瑾   　　從○到五，戰勝安迪．羅迪克（Andy Roddick）的五屆奧運元老盧彥勳（Rendy Lu）是我心中的台灣羅傑．費德勒（Roger Federer）！ ── 桃園市體育發展基金會執行長 馮勝賢   　　

因為我本身熱愛網球，對於頂尖的網球選手都會追蹤並瞭解他們成長，並達到生涯顛峰的過程。當威儒到臺大就讀時，有更多機會認識他們兄弟倆，從而更瞭解彥勳因為熱愛網球並成為職業網球選手，兄弟相互扶持的奮鬥過程。 　　他們的成長經驗應是台灣年輕人的典範，如何從語言不通，自學到可用英文侃侃而談，如何從不停的挫折中，能在溫網擊敗美國的羅迪克，達到人生巔峰。彥勳雖是台灣網球一哥，但謙沖自持，照顧其他職業網球選手，進而成為ATP網球球員公會的理事，爭取球員福利。 　　台灣在十幾年前對於運動產業並不重視，也無法提供有效的資源給職業運動選手，都只能依賴選手本身的表現爭取資源，在台灣普遍不支持男性職業網球選手的

環境下，有賴李遠哲前院長與世界各地熱愛網球的台灣人士積極幫忙，並成立盧彥勳之友會，在盧彥勳征戰世界各國的比賽時打氣加油，彥勳時時掛念過去眾人的協助，退休後積極爭取資源要成立國際網球學校，希望能培植台灣職業網球後進。 　　從這本書可以看到彥勳兄弟許多不為人知的小故事，也能知道彥勳如何在父親去世後仍能成為國際知名的球星，他們兄弟的故事值得大家一讀，讓年輕人知道只要抓住方向，好友兄弟陪伴，勇於奮鬥爭取，都有機會邁向成功之路。 ── 國立臺灣大學機械系終身特聘教授 陳炳煇   　　因熱愛網球運動加入臺大教職員網球隊，和威儒在臺大網球場一起打球多年，看著威儒時刻想著為彥勳找資源的衝勁與自然流

露的手足之情，讓我感動。 　　書裡彥勳將自己進入職網的歷程以閒話家常的方式娓娓道來，從沒有排名，一路拚進世界頂尖選手行列，代表台灣五度征戰奧運，為台灣爭取許多榮耀。隻身出國語言不通、經費不足、旅途過程高潮迭起，都以簡單輕鬆的語調帶過，尤其是在機場出不了海關，心急之下打電話回家和母親分別在電話一頭哭泣，讓我不捨。 　　退役後的盧彥勳心懷感恩，感謝過去眾多來自台灣的支持，積極在台灣成立國際網球學院，希望能栽培後進，為台灣網球進一份心力。兩兄弟一路扶持奮鬥到今天，為共同的夢想依然堅定地站在一起，令人佩服。這本書說著兩兄弟二十年來的心路歷程，閱讀過程時而讓人微笑，時而讓人眼眶微潤。 ── 運輸

安全委員會主任委員 楊宏智   　　身為彥勳及威儒的好友也是網球愛好者，當有機會聽他們訴說奮鬥故事及場邊軼事時，我總是痴迷，常常同理的隨之情緒起伏，時笑時淚。這麼寶貴如珍珠般的經歷能夠被紀錄成書，一定要好好典藏。而彥勳團隊以自身體驗帶回國內的專業網球選手育成方法，也終於要開始實踐，大展身手，在不久的未來，一定能看到開花結果！ ── 台大耳科主任 楊庭華  

設計趨勢預測應用於設計思考流程之研究

為了解決得到回饋英文的問題，作者林貞瑜 這樣論述：

台灣近年愈來愈重視設計產業，政府提倡將設計作爲企業的目標策略與核心，不過目前許多政策仍在規劃階段，只有少數成功的大型企業，早已開始進行設計趨勢相關的研究工作，因此本研究動機為瞭解企業執行設計趨勢的目的與過程，以及對設計師的影響。本研究採用質性研究中的半結構式訪談，以台灣本土大型科技企業之設計中心作為本研究之個案，透過研究目的：一、瞭解企業內部如何進行設計趨勢預測與彙整。二、企業內之設計師如何應用設計趨勢進行設計思考與發想。三、設計趨勢對於企業內的設計師的影響為何。以及文獻探討的歸納，聚焦於企業中執行設計趨勢預測與設計思考之流程及應用，以及企業內之設計師認為趨勢預測之於個人或公司之影響，訪綱分

為四大類，共26道題目，分別訪談八位參與過設計趨勢研究之設計師，從中瞭解設計趨勢的重要性。本研究依照企業內部設計師們所提供的經驗與建議，研究者根據訪談結果提出下列點結論：1、企業內之設計中心執行趨勢，會綜合多種不同形式的團體預測方法使用，每年無固定使用之方法，會依據人員、目標的不同去做調整，訂定趨勢結論。；2、企業全體人員可從宏觀趨勢抓取機會點，在成立新專案時導入，而設計人員可從設計趨勢抓取應用面，在設計發想時導入使用，或是設計提案時導入設計理念中。；3、設計趨勢對於設計師而言，是一個與時俱進的工具書，使設計作品在產業界的壽命更加長遠。4.趨勢研究結果不需要強制在設計中心內部去做驗證，可以從市

場回饋中得到答案。